GIST Framework, olvídate de los roadmaps y diagramas de Gantt

Los Roadmaps y la planificación tipo Waterfall

En la mayoría de las compañías, tratamos de planificar a largo plazo con una estrategia organizacional que se relacione con una estrategia de producto.

Esta estrategia normalmente la vemos en forma de un Gantt si estamos hablando de una organización netamente tradicional, o últimamente en organizaciones "Ágiles" en forma de Roadmaps (que a mi parecer son simplemente Gantts modernizados, aunque sí que pareciera que llevan menos detalles).

Además, cuando analizamos ese proceso de planificación, podemos ver que lo que estamos haciendo es una planificación tipo cascada que a la larga implica mucho trabajo y que pareciera que a pesar de que decimos buscar ser "ágiles" dejamos muy poco espacio a la agilidad, ya que, lo que estamos intentando es, establecer (predecir) el curso de lo que va a ser nuestra transformación o proyecto "ágil", la misma que se supone debería estar fundada en la experimentación y el empirismo (inspección, adaptación y transparencia).

Esto es lo que intenta resolver el framework GIST (Goals, Ideas, Steps, Tasks).

El framework GIST

Es un sistema de planificación, creado por Itamar Gilad mientras trabajaba en Google, el cual está basado en los principios de Lean Satrtup y Agile.

Es llamado GIST como acrónimo formado por los nombres de los 4 niveles de planificación que lo conforman:

• Objetivos (Goals), que nos dicen que estamos tratando de conseguir.
• Ideas, formas hipotéticas de conseguir los objetivos.
• Pasos (Steps), para desarrollar las ideas, probarlas y validarlas.
• Tareas (Tasks), aquellas actividades específicas que permiten dar los pasos.

Cada uno de estos elementos tiene un horizonte distinto de planificación y frecuencia de cambio. Además cada uno puede ser gestionado a través de herramientas diferentes, pero en su conjunto constituyen el núcleo de planificación de cualquier equipo u organización.

Objetivos (Goals)

En procesos de transformación o creación de productos, no se puede predecir todo, por eso es necesario dar a los equipos y a la organización, una misión y una visión, establecidos en forma de objetivos accionables y medibles.

Si le dices a las personas a donde ir, pero no le dices cómo, te impresionaras con el resultado.
- General George S. Patton

Una forma de establecer estos objetivos, es a través de la definición de OKRs (Objectives + Key Results).

Buenos objetivos responden estas preguntas:

• ¿A donde queremos llegar (y cuando)? —:> Objetivos
• ¿Cómo sabremos que hemos llegado? ¿Cómo medimos el éxito? —:> Key Results

Esto quiere decir que necesitamos métricas, principalmente de dos tipos:

• Métricas de Impacto, ¿entregamos valor? y ¿Cómo medimos la entrega de ese valor, al mercado, a los clientes?. Debemos asegurarnos de establecer una métrica que nos permita medir el valor, sea lo que sea el valor en nuestro contexto. Por ejemplo ingresos y ganancias, # de clientes nuevos, # de usuarios activos, North Star metric.
• Métricas de Resultados (Outcome), las métricas basadas en resultados son una forma de saber cuantitativamente si ha entregado un resultado en particular. Por ejemplo Funnel, comportamiento de los usuarios, performance del sistema, métricas de calidad, errores ocurridos, etc.

Por si no conocen la métrica North Star, es una métrica que una empresa utiliza como foco de su crecimiento.

Esta métrica refleja en un número, la cantidad de valor que su empresa aporta al mercado o a sus clientes. Es una métrica que brinda una dirección en función del factor más importante de crecimiento de la organización.

Para entender mejor esta métrica, estos son algunos ejemplos de compañías muy conocidas:

• Facebook: usuarios activos diariamente
• Whatsapp: mensajes enviados
• Youtube: minutos vistos
• AirBNB: Noches ocupadas
• eBay: Volumen bruto de mercadería (GMV)

Ideas

Si deseas tener buenas ideas, debes tener muchas ideas. La mayoría de ellas estarán incorrectas, lo que debes aprender es cuál de ellas desechar.
- Luis Pauling

Todo el mundo tiene ideas, pero la mayoría de ellas no funcionan. La mayoría de las ideas fallan en experimentos, incluso expertos muchas veces se equivocan cuando dicen cuáles van a tener éxito.

En Google y Bing, sólo del 10% al 20% de los experimentos generan resultados positivos. En Microsoft, sólo una tercera parte de los experimentos se ha probado efectiva, una tercera parte a tenido resultados neutrales y una tercera parte ha tenido resultados negativos.
- Ron Kohavi y Stefan Thomke / Hardvard Business Review

Flujo de Ideas

Los científicos no se encierran en una sala de conferencias para convencerse unos a otros con opiniones. Salen y prueban muchas ideas para buscar evidencia.

Por lo tanto, sin evidencia, no deberíamos rechazar ni aceptar todas las ideas, deberíamos guardarlas en un lugar seguro: un banco de ideas.

Luego, que tenemos ese banco de ideas, podemos clasificar las ideas usando el sistema de puntuación ICE (Impacto, Confianza y Esfuerzo).

Sistema de puntuación ICE (Impact, Confidence, Ease)

Con el sistema de puntuación ICE queremos puntuar el impacto positivo de una idea, la confianza que nos da su implementación así como el esfuerzo necesario para llevarla a cabo.

• Impacto, demuestra cómo la idea tiene un efecto positivo en el objetivo.
• Confianza, demuestra cuanta confianza tiene en la evaluación del impacto y la facilidad de la implementación.
• Esfuerzo, cuánto esfuerzo representa la implementación de la idea.

Los valores ICE se clasifican en una escala del 1 al 10, de modo que todos los valores sean consistentes, poder relacionarlos y obtener el factor puntuación final.

Escribiré más detalles sobre este sistema en mi siguiente artículo y colocaré el enlace aquí.

De esta forma, creamos una tabla de puntuaciones basada en la propia velocidad, conocimiento y experiencia de los equipos, etc. y podemos priorizar de una forma más objetiva basada en datos.

Este sistema de puntuación debemos usarlo consistentemente para mantener la coherencia en la clasificación de las ideas.

De esta manera priorizamos constantemente las ideas en nuestro banco de ideas y actualizamos el listado según las puntuaciones.

La falacia de la planificación, cuando se planifica, las personas y los equipos tienden a ser sumamente optimistas, subestimando el tiempo, costo y riesgo, al mismo tiempo que sobre estiman el valor y los beneficios.
- Daniel Kahneman y Amos Tversky

Pasos (Steps)

Los pasos son la equivalencia al aprendizaje en pequeños pasos. Es decir, debemos dividir la idea (proyecto) en pequeños hitos de experimentación y aprendizaje, que se ejecutan uno a la vez, para validar las hipótesis que establecemos para aceptar o no la idea. Se recomienda que cada paso se debería realizar en un periodo corto de tiempo, por ejemplo no más de 10 semanas.

Por ejemplo,

mockup → prototype → User Study → MVP → dogfood → beta → Launch

Aquí podemos ver la influencia de Lean Startup en este framework, donde cada paso del proyecto es en realidad un experimento que prueba la idea. Aplicamos los principios de Construir-Medir-Aprender de Lean-Startup, para eliminar las malas ideas lo más pronto posible en el tiempo.

Debido a que los proyectos (steps) son pequeños, evitamos todos los efectos secundarios desagradables de los proyectos largos y podemos probar muchas más ideas en paralelo con una menor inversión y con un aprendizaje más rápido.

Tareas (Tasks)

Finalmente, cada paso del proyecto se divide en actividades pequeñas que llamamos Tareas. Esta parte del framework está bien cubierta por herramientas de planificación ágil ya conocidas como los tableros kanban y otras técnicas modernas de gestión de proyectos de desarrollo. Nada necesita cambiar a este nivel.

Ya no solo la capa operativa es ágil, ahora las capas anteriores también lo son y están listas para abordar el cambio de forma iterativa.

Ciclos de planificación con GIST

• Objetivos, en las organizaciones son regularmente establecidos en periodos de 1 o más años.
• Ideas, son creadas y priorizadas constantemente, nunca debemos dejar de buscar la innovación.
• Pasos, son definidos, seleccionados y medidos normalmente en cada cuarto de año, se pueden evaluar al igual que las tareas en cada iteración de desarrollo, típicamente entre 2 semanas y un mes.
• Tareas, son planificadas para ser completadas en un periodo corto, entre 1 y 4 semanas, y son gestionadas con prácticas como Scrum o Kanban según prefiera el equipo.

Para hacer visible esta planificación, puedes crear un GIST Board, promoviendo la transparencia en todos los niveles de la organización.

Si lo analizamos detenidamente, GIST no parece ser una idea tan radical, más bien es la suma de varias ideas y métodos que ya hemos venido utilizando pero ordenada de una forma que permita que la planificación deje de ser algo que sigamos haciendo de una forma tradicional, para que podamos realizarla de una manera más ágil, promoviendo el cambio en todos los niveles incluso donde se toman las decisiones principales de la operación.

¿Qué te parece este framework para planificar de forma ágil en todos los niveles? ¿Te gustaría experimentar con él o continuarás creando roadmaps difíciles de seguir y actualizar?